引帆咨询“提高培训课程的有效性研讨会” 现场问答（ QA ）记录 |
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| 1、 | Q ：如何使培训课程效果延伸并转化为行为 ? | |
——嘉华地产 谢俊 |
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A ：这个不仅是问题，其实是课题。应该让课程形成一个行为，让效果延续下去，行为固化下来。这不能单单靠一个培训课程，而需要一个培训体系规划来解决。而且不能仅仅由培训相关部门以及培训供应商独自承揽下来。那是做不到的，无论是培训前期的准备还是培训需求的分析、成果的转化，更多让业务部门参与进来，让他们有机会先尝到甜头，才愿意，当然这也涉及到培训的体制问题。 |
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——王兵 老师 |
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| 2、 | Q ：高管的培训比较难做，如何做？战略发展规划、老板对高管的要求等培训部不一定知道，如何了解培训需求和培训目标？高管级别比较高自我感觉又好，对他作测试调查就不一定行得通，如何来组织培训？高管的综合素质如何？是否需要做能力模型？引进的培训或者咨询是否能契合企业文化？银行是偏国企性质的，不知道银行高管的培训到底该怎么做？ | |
——浦发银行 王慧 |
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| A ：银行高管培训确实比较有难度。可以借鉴新加坡银行，对于高层培训采用 Workshop 研讨的形式。越是高层领导，越不能一个人讲，而是高层论坛，百家争鸣，最后总结出好的东西，就像 coaching ，把舞台给学员，这同样达成了让他们学习的目标。尽可能激励高层参与并支持培训，谁不去支持培训，我们更要想办法推谁去培训，设计主题让他去讲课，给他荣誉感，这样高层也就能支持培训了。另外不一定非得设计正经八百的课程，可以多组织一些同行交流、趣味研讨等。举例：之前网络上传得很红的上海出租车司机月入 8000 元的藏勤，微软公司把他请过去讲课，只是讲如何开出租车，最后大家开会，融会贯通，结合自己的工作。还有请一个打网球的教练去做培训，同样学员最后记的笔记都不是如何打球，而是与工作结合起来、与企业管理有关的道理。这也是“教练技巧培训”发明的原由。当下 银行管理与亲子教育 、 银行管理与周易 等课题都非常流行，就是因为这些都能够与银行结合起来，所以他们很感兴趣。 总之论坛和研讨会比较适合高管培训。对高管一定要给他们启发，而不是方法，他们是决策人，没有人能够告诉他们怎么去做决策。 |
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——龚一 老师 |
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| A ：对高管的培训更要注意让高管觉得有用有效，觉得这个课程马上可以运用。比如公司马上要进行绩效考评、绩效面谈，那么类似的培训就容易吸引大家去参加。另外如果主管本身承担某项任务，让他们去传承，传递信息给下属。例如，万科集团——海豚计划，不只是一个课程，而且是一个课程设计的传承把公司房产多年来的经验传承下去，把目前的东西如何设计成一个课程，未来的模式去宣讲。那么自己就会去愿意听课。 | ||
| ——王兵 老师 | ||
| 3、 | Q ：我们制造型企业好像特别忙，谁都没有时间来参加培训。让高管传授经验，说工作忙，没有时间配合，下面人员的也说忙。作为培训部门每天做的事情都吃力不讨好，好像都是在求着别人来上课。如何解决这个忙的问题？ |
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| ——英业达 杨丽华 | ||
| A ：这不仅是制造型企业问题，很多企业都有这种问题。许多企业一开始觉得培训比较新鲜，很积极踊跃参与，后来就觉得培训可有可无，甚至是负担。解决这个问题归根到底还是要让他们感受到培训的价值，感受到培训对自己是有帮助的，不然就自然而然是应付的态度。就像客户买东西，不是因为产品本身的特性，看中的是产品给我带来的价值。另外，如果使培训与平时工作的绩效相关联，通过制度的规范来约束培训也有一定效果。培训还需要被验收，如果只有培训没有验收，培训是达不到效果的。 | ||
| ——王兵 老师 | ||
| 4、 | Q ：怎样让课程更有新鲜感 ? | |
| A ： 1 ）了解确切的需求，让被培训者听自己想要的东西。有些人不知道自己的需求，高管也不见得会告诉培训主管需求，那就需要培训负责人敏感地去发现与其切身利益相关、影响其绩效的需求课程。 2 ）让学员不只参与培训课程，还参与前后的课前作业、讨论分享、课后总结跟踪等。 3 ）让绩效考核与培训结果相关联。 | ||
——王兵、龚一 老师 |
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| 5、 | Q ：企业高层都希望花钱就看到效果，培训后就有绩效体现。然而培训成绩的体现往往都很慢，而且培训部在数据上的收集也很困难。这样我们就很难另老板满意了，针对此问题如何解决？ | |
| ——微创大宇宙杨晓芳 | ||
A ：这确实是老板期望与培训绩效体现的一个明显的 GAP 。首先要让你的老板告诉你，他需要什么样的行为，期盼达到怎样的效果？其次你也要清楚告知老板您能达成什么目的，以及为此目的的需要得到的支持。其实选派出去学习的相关人员是否能够得到回收的问题已经不仅仅是培训主管的任务 ，还有很大一部分因素是学员本身的学习成长意愿和其直属主管的督促指导职责，这还需要职责的划清。 |
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| ——王兵 老师 | ||
| A ：培训效果执行非常彻底是可以解决上面问题的，但需要企业高层的支持以及制度的配合。有一家企业就是如此强制执行培训系列活动的，以下举例作为参考： 1 ）规定所有参加培训者（不管是公开课还是内训）都需要回到本部门做 1 ： 0.5 的培训分享，即接受培训 1 小时，就分享培训 0.5 小时，否则按不能分享的时间比例扣除培训费用； 2 ）要求所有参加培训者订定行动计划，并且每一条行动计划都会被其主管彻底追踪； 3 ）所有培训都要列出对自己的帮助和绩效体现，譬如因为参加了谈判技巧的课程使得跟 A 客户的谈判顺利达成共识。如果企业能这样彻底落实培训，那么老板需要考核培训绩效指标也就不困难啦！ | ||
| ——引帆咨询培训总监 LINDA 实例分享 | ||
| 6、 | Q ：我公司高层人员来自港台， 06 年年度计划安排他们去实行受训，他们对问题质疑而不去参加。中层人员大多来自上海本地（ 20-30 人），每个人对课程的认同也存在很大的差异，他们对培训报无所谓态度，而对于基层人员，我们每周都会安排一次培训（ 50 人），他们往往是能走则走。这样导致的结果是上层总觉得我们的培训力度不够，但实际实施确实很困难。明年计划如何做？还是按这个比例去实施就会造成同样的结果，怎样才能改变？ |
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| —— 金鹰国际购物中心 | ||
A ：这不仅是培训计划问题，还是体系问题，培训是对基 . 中 . 高层安排的系统培训，应该定岗而不定人，层度将因人而异，必须让有些东西成为固定式。培训主管承担了此课程，就应该根据员工状况、突发业务状况等变化找到相应的菜单，而不是按课程来计划，应把课程模式化来作一个相应的菜单。还要对高层的个性化培训与基层的规模化培训相结合，这样正好与明年任务、问题相结合。 |
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——王兵 老师 |
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A ：对于港台老板，国内的一般培训已经不能满足他们的要求，需要引进一些比较高层的培训师给他们安排。对于基层的营业员，应该把训练细化（对站姿、察言关色等）每种一天，而每天都不同，每次的训练时间都不长，这样被培训者会有新鲜感，即使新来的员工也可学到东西，做到真正的有效。平时细节安排很重要，应把每一天的积累进行分解：例如，设定晨会或者晚会，由每天的班组长 |/ 店长作经验分享，定期 3 个月一次的交流训练。培训后把课程作报告，最好的方法就是经验分享和传授。 另外，分享一个职业生涯规划培训案例：日企在这方面做得很好，当新员工刚进来时的职业为谈判专员，而他的岗位却是从搬东西开始，这 3 年熟悉了整个工作流程才真正做谈判，享受的却是谈判专员的待遇。说明梦想不能空谈，越具体越好。 |
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| ——龚一 老师 | ||
