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主题：《人才梯队建设与培养》

来自：微信课语音整理

欢迎参加今天的课堂，今天想了很多主题，最后选的主题是《人才梯队建设与培养》这里面可能有很多内容要讲，我大概列了一下。

一个是关于梯队规划怎么做，第二是关于储备人员选拔标准和流程问题，第三是如何设计针对性的培养方案，包括如何把这些培训的方案做好。因为培训和培养是两个概念，最后是如何做公司内部竞聘机制，今天从这几个维度简单跟各位做一个分享。

首先看一下，如果做梯队的规划很多人都说公司要做梯队，要如何做规划。其实说起来很容易，做起来不是很容易，因为有些公司，比如特别小的公司只有几十个人，谈不上所谓的梯队，只有到一定规模的时候才会有非常系统的规划。

公司干部规划的核心是公司的业务发展，一般情况下，一个公司业务发展比较少的时候，假设说一个公司里业务发展为零，举个例子，华为现在为止的干部梯队，虽然也在做规划，过去华为的干部增长速度是30-50%，这时候人员的数量就比较多，而到了一个程度之后，他们今天最大的问题是每年只有10%的增长，一定会有挑战，人在往前排的时候，因为空间没有那么多了，大家再去做的时候就会挤在一起，这时候就很多人会离开公司。

什么样的公司最崩溃呢？2006年迪信通的时候，我们曾经做了这样一个规划，规划的结果是，当时我们赶上公司发展高峰期，2005年公司融资了4000万美元，老板每天干的活就是一个，不停讲一个公司，就是开店，老板每天说开多少多少门店，那时候干部梯队培养会很有感觉，因为公司大发展，所以你就会发现300-1000个门店的时候规划就比较有价值，你知道有多少人可以培养上来，有什么样的方式可以做上来，这是那个阶段的规划和想法。

还有一种方案是，整个公司的经理偏弱，我们在去年做的一个咨询方案是这样，公司普遍管理能力较弱，基层员工流失率高，主管能力比较差。这时候怎么办？老板想要解决主管的问题，一个是提升现有主管的能力，一个是有针对性的选拔储备干部，这是一种方案，这种公司的特点是，核心内容是以提升现有主管能力为主，另外开始进行储备规划，包括做一些基础的东西，这种HR也需要一定的规划。

从这个观点上来看，一个公司新业务发展新区域拓展，或者是新的一些业务线条要上的时候，这时候你要开始进行储备干部规划，这个逻辑是对的，公司第一个是要把什么时候做储备讲清楚，不是所有的时间都要储备，有的时候还没有那么必要去储备。

规划就是看公司业务发展未来，你要评估一下未来的数据是什么样的，基于这样未来数据的增长量，你去看公司整个干部期望的数量是什么样的，干部期望要求数量之后，你知道配多少人合适，我们最大的挑战是，做了一大堆东西，很多公司业务讲了一个观点，当你的公司干部团队，没有能力支撑业务发展的时候，做新业务越快死的就越快。

第二部分是关于储备数量的问题。很多人会问储备多少人合适，是按照现有的主管30%还是50%，这要看业务发展的预估。当时我们在做迪信通的时候差不多按照50%储备的，当年如果我有500个店长的话，我就要储备250个，因为我的发展速度可能要翻倍。这时候效果就比较好，因为你有大量的人员储备，我给各位建议储备的数量，要跟公司业务发展数量对应。但是我的观点是跟业务发展速度要匹配。

到了2007年的时候，我们发现人员的数量就没那么多了，2008年公司开店在收缩，没有那么多的店可以开，如果这样的时候，再那样的去储备干部，你发现储备的越多流失率越高，原因它是一个量级的，超过这个量级的话你的储备就是浪费。

因为你用不上，用不上的结果是你花了很多经历培养出来，最后都跑竞争对手那去了，因为你用不了。在2006年的时候，开店的话差不多是每一年做4期店长培训班，到了2008年以后就不那么做了，你发现公司开不了那么多店，只开一两期培训班。

首先HR要做的是关于人员储备的规划。第二个问题是条件的问题，哪些人员可以作为储备干部，比如储备一个店长应该是什么样的，原来在迪信通的时候思路还是对的，第一个是内行领导内行，一定是内部业务的专家领导内部业务的高手，现在很多公司都在做一个工作，培养很多这样的学生，想通过这些学生做这个事情，但是这些学生做的不是很扎实。这时候你会发现，如果没有一个特别好的领导下属很难信服，这时候你会发现难度会很大，这个到底是不是合适，偶觉得应该把他们扎实下来才是OK的，并不是把他们扔到各个部门走一圈。

当年在公司的时候定的这个比例，如果想做储备干部，业绩必须排在前1/3，否则就不让储备。今天看起来这是对的，一定是内行领导内行，业务最高的高手来做，这是第一部分，首先业绩上要有要求。只有这个还是不行，业绩很强了，但是这个人管理能力比较差，这里面就涉及到对侯选人员的管理潜质的评估和改善，这方面要有一个评估内容。

这些人到底管理潜质是什么，我们如何评价，这个也不是很难，主要是看管理团队的能力。还有一个是过去有没有这样的经历，比如过去带过团队，你要看他的潜力和感觉，原来做过学生会主席的领导会可能会稍微好一点，这里就涉及到你要找到潜质，包括跟员工的关系和交流，还有对新员工方面。这些方面是需要你把它列出来的，这些都属于储备干部的东西，把它列出来提几个指标就是OK的。

这是原来几项指标，公司内部还要有评审机制，一个是他自己要想做，而且公司也有这方面的需求，这样效果就会好很多，这个就是储备干部选拔的标准，这个标准我们都应该把它做下来，这样是OK的。

储备干部的选拔流程，如果没有一个系统的规划，储备干部不是说储备就OK了，一定要进行相关的培训，一定是我在做这个的时候先选拔，选拔之后随时要上课。而上课的过程中最需要的就是规划，前边你要做的是把这些人员选出来以后，再给他们有一个系统的培训，后面也会讲到系统培训班怎么设计，如果短期做的话效果并不理想，一般是做中长期的设计方案，这样效果就会好很多。

一般储备干部的选拔有两种，一种是个人申请，第二个是主管推荐，这两个方法都是OK的，在做的时候形成一个基本评审的东西，储备基本的东西问题不大，这个没有特别难的。一个最难做的是储备总经理级的，如果公司很大的时候要储备一些高层，这时候个人综合能力和格局要评估，未来有什么空间都要考虑，这时候选一些比较合适的人，这才是OK的，否则你选完储备干部之后会发现格局不对。

这是选拔的基本标准和流程，一个标准是业绩的问题，一个是个人的管理潜质，还有一个是选拔的流程，个人申报和公司举荐相结合。（未完待续）