上海引帆管理咨询有限公司

精彩观点

1、绩效考核可以包括三个维度：业绩、能力和态度

2、绩效管理培训通常包括四个环节，绩效目标-绩效辅导-绩效考核-绩效反馈，这四个环节的循环，要比过度纠结于绩效考核的科学性更加重要。

3、管理提升就是从形似到神似的过程。绩效管理的背后本质是一种文化，没有强势的绩效文化，很难做。

4、经理或董事长是公司人力资源管理的第一责任人

5、绩效管理的最高境界就是文化管理

问答实录

问：能否系统介绍下您对绩效考核的理解？谢谢！

专家解答：

1、考核不要太复杂。

2、不过分追求考核指标的定量化，一定是定性和定量相结合，特别是在基础管理工作、统计工作尚不健全的情况下，定性指标可能会占有一定的比例。

3、考核分两大类，日常行为考核和关键考核指标。

4、日常行为考核，负激励为主，因为是最起码的必须做到的工作。通常是指针对没有根据企业规定的制度、流程等去做的情况，及时提出批评、处罚，日常考核不需要按月、按季、按年作为考核周期，发现一起处理一起，通常以扣分为主，它需要建立一个日常考核的条例，告诉员工哪些是不可以做的，这样的条例，初期可以比较简洁但重点突出，并在执行过程中去不断丰富完善。

5、关键考核指标，正激励为主，属于重点工作。需要结合企业的目标分解体系，列明某一个阶段部门的关键工作，这样的关键工作事项不宜太多，通常不超过六项，并且要说明每一项关键的工作的时间、质量要求。为了让各单位愿意承担关键工作，也为了让各单元积极主动做计划，把关键工作作为加分项，谁的关键工作多、关键工作真关键，谁加分就多。关键指标中特别要有过程指标和非财务指标的考核。

6、如果还有其他，就是领导交办的其他任务，作为调剂项，适当平衡。

问：财务绩效难以量化，很难有激励促进作用，财务部门员工绩效怎么做？

专家解答：我把绩效分成两大类：日常工作和重点工作，日常工作如核算、现金收支等等，以及时和不出错为准，按制度考核，发现一起处理一起。重点工作则涉及财务体系的完善，如该公司核算体系还没有到项目到产品规格型号，则把完善核算体系作为重点工作，一旦体系建成，日常的运营则又回归日常工作考核，日常考核以扣分负激励为主，重点工作做得好加分做不好减分。

问：如果财务体系建设已经稳定，多为扣分的负激励如何解决?

专家解答：对于中国大多数企业，尤其是中小企业，财务体系往往很不成熟，核算--预算--资本运作--母子公司管控--信息化，有大量的工作要做，更多的情况是我们习惯于按部就班，没有努力去思考提升的重点和节奏。

问：对于同一级别的不同岗位是否应该根据岗位的难易程度设置不同的绩效系数，这样做会不会给员工造成岗位孰轻孰重的不良印象？

专家解答：通常的考核依据是绩效目标，和岗位的难易程度不相关，比如：一个清洁工如果扫地很干净，保洁很到位也可以得100分，一个高层也可以得60分，岗位重要性在岗位工资里面已经体现了。

问：公司平时制度匮乏，到年终考核缺乏数据，如何在此基础制定考核制度？

专家解答：1、考核缺乏数据是常见现象，因此很长时间内主观评价会占较大的权重，同时把数据的搜集统计体系优先作为考核的重点工作。2、考核全都等到年终就麻烦了，及时考核很重要，辅以基本的行为规范，类似于三大纪律八项注意，从基本的抓起。

问：绩效考核除了经济指标（营收、费用、利润、均价等）之外还有什么？对于这样指标如何量化和设置考核项目？

专家解答：非财务指标是指：管理指标、技术开发、教育培训等，就是不体现为收入、成本费用、利润的那些指标。财务指标与非财务指标相结合、结果指标与过程指标相结合，这是平衡计分卡的核心思想。

结果数据的采集相对简单，但是过程数据的采集相当困难，比如说完成一项工作过程中返工的次数。财务和市场数据的采集相对简单，但是行为态度数据的采集相对困难，比如积极性主动性。一个有责任心的管理者对下属的状态其实是有感觉的，即使没有过程数据统计，也能判断个差不多，但是根据自己的主观判断去打分通常面临质疑。当然管理者需要加强修炼，正心诚意，同时加强建设信息采集体系。

【启示】管理提升就是从形似到神似的过程。绩效管理的背后本质是一种文化，没有强势的绩效文化，很难做。

问：年度经营目标怎么设才算合理？

专家解答：有完善的战略规划固然好，没有也可以做，但至少公司需要有明确的发展方向和思路，很多公司的预测能力不足，而且中国的商业环境变化是如此之快，在老板和下属目标冲突时，我更相信企业家的直觉，因为企业家的信息更全面，他不仅考虑内部的资源能力，也考虑了市场发展趋势、竞争要求，当然也包括了个人的愿景。

我建议在大方向一致的基础上，不要过分纠缠于目标的准确性，老板关注：1、下属是否勇于承担目标，2、下属有没有针对目标形成有效的工作思路，3、下属有没有积极采取措施追求目标。如能实现上述三点，即使目标没有完成，老板也会从心里对该员工认可，这样的认可可能表现为年底的红包，也可能表现为未来的重用。因此，我建议不要对短期目标过分纠结。

绩效管理包括四个环节，绩效目标-绩效辅导-绩效考核-绩效反馈，这四个环节的循环，要比过度纠结于绩效考核的科学性更加重要。

问：作为研发单位，如何设置管理部门的绩效考核指标呢？比如说财务部门、办公室、总务处等？

专家解答：1、设定重点工作，包括事项、目标、输出物、主责、配合，2、制度考核，评价执行相关制度的情况。

问：您说的企管和hr，有何区别？对于中小型企业能否合并？

专家解答：中小企业可以合并，关键是功能不可缺失，企划通常负责战略、计划、统计、流程制度、管理审计，也有包括组织绩效的。

问：对于考核后，有些员工的负面及不满情绪，如何化解？

专家解答：关键点1、有没有就绩效目标达成一致，否则容易各说各话；2、进行绩效辅导，帮助他们成长；3、最关键的是引导员工着眼于未来，而不是纠缠于多一分少一分。

问：个人感觉很多基层员工心里没有所谓的未来，眼前利益最重要，非常计较每分钱的得失，这种情况怎么办？

专家解答：确实是这样，计较未必是坏事，计较说明他们关心，否则绩效管理这个指挥棒就不好发挥作用了。重点在于扣分的依据的合理性，制度和目标前期没有深入沟通，工作完成情况有没有记录和评价标准，上级领导有没有加强《三度修炼》。绩效管理的最高境界就是文化管理，企业文化管理。

问：请问工作复盘应该由HR跟着做还是领导带着下属做，如果是后者，如何确保复盘过程中领导足够专业地引导下属进行复盘，以及，关于教练式管理，您有什么好的学习资料和书籍推荐吗？

专家解答：工作复盘，针对的是某项事情的流程，公司层面和部门层面都可以开展，人力资源或企划只是组织者。关于教练式咨询，我正在撰写《怎么抓管理：民企简明做法二十条》。

问：复盘的方法，实际运用中有哪些注意事项呢？

专家解答：1、找典型的最不应发生的工作事项；2、过程中要求做好工作记录；3、由流程的主责人员执笔，并正式征求相关人员的意见；4、基于工作流程，不管流程涉及的人员的职位高低；5、面向未来的改进。

问：请问您对绩效考核的透明化如何看待？

专家解答：绩效制度、绩效目标、绩效总体得分、绩效改进意见需要透明，各个考核主体的打分不能透明。

问：我们公司准备把每个部门都作为独立的核算单位进行绩效考核，想跟您请教一下在实施的过程中需要注意什么？

专家解答：1、尽可能把完整的供产销业务链条封闭在一个核算单元中，2、如果不完整，要建立内部交易机制。

问：我们公司是三级机构，总部---分公司--项目部，老板总觉得项目经理有不胜任的，想在考核指标中加入能力素质考核，我觉得素质是管晋升等，最好不要混入到业绩考核中。您的高见呢?另外指标的数据来源经常有造假的，如何量化和控制?

专家解答：绩效考核可以包括三个维度：业绩、能力和态度，只不过能力和态度的考核周期要长一些，如能力按年考、态度按季度考核等。

晋升可以采用积分累计器，折合成分数，如考核结果、重大市场、技术、品牌贡献等。

数据来源的造价：长期—完成统计体系和信息化体系，短期—加强审计，秋后算账，杀鸡儆猴。

问：指标量化问题方面还要向老师请教。比如，体系建设工作，怎么量化？是先作出计划，按计划考核吗？但是计划是当事人做的，考核时材料也是当事人提交的，但专业外的人很难检查出质量好坏。像这样的情况又怎么解决呢？

专家解答：计划不仅是当事人做的，也是上下级互相沟通的结果，如果公司层面的计划到位，就会层层分解下去。而且在管理时候，可以建立重点管理工作项目制管理，公司立项，完成了单独给一笔奖励，即使不单独给奖励，也可以通过加分项去解决，这样就鼓励下级多填报。

计划的监控，人力资源部很难做到，更多需要依赖上级。

问：作为旅行社分公司总经理如何考核绩效？特别是新成立的，从哪几个方面？

专家解答：团队建设/关键岗位人员到位、关键的管理体系建设、渠道建设、销售收入，总之新设公司利润不应作为主要指标。

问：您说计划的监控，人力资源部很难做到，更多需要依赖上级。那对于护犊子的行为怎么解决，另针对高管的考核必须由总经理亲自负责吗？

专家解答：上级的上级的上级......，就是总经理或者董事长，关键是董事长或者总经理要狠抓目标，就好办了。

问：总经理（董事长兼）关键没有那么多时间，都是由人力资源部负责收集高管自己提交的支撑材料，所以执行起来很难。

专家解答：总经理或董事长是公司人力资源管理的第一责任人，人力资源部只是组织者或者专业提供者。

问：怎样避免绩效流于形式？

专家解答：目标老是变，有等于没有；高高举起轻轻放下，人情分太多；考核与薪酬挂钩不充分；考核与晋升和任用挂钩不充分。避免流于形式需要1、强化绩效目标的确认，借用盘思路促使上下同心。2、定期对目标事项复盘，并提出改进措施。3、建立强势的绩效文化，敢于下手。4、强化绩效的应用。

问：结果指标与过程指标对接的问题，比如考核人力资源分管副总，可以设置人均利润、员工流失率等指标，那分解为过程指标应该怎么操作呢？是按周期来分解还是？

专家解答：有一些收入、利润或者招聘人数、培训次数这样的结果指标。但什么是过程指标？比如搭建在线培训平台，时间是1年，但是一年太长了，我不好监控，因此需要分解，第一步提出培训平台设计思路、实现什么功能，第二步选择IT服务商，第三步构建内部培训的课程体系以及内训师管理体系，等等，逐步分解并设定里程碑事件。

问：生产企业的管理部门，工作很多属于日常工作，这样的工作如何量化？

专家解答：生产企业的管理部门，至少对于大量的中小企业，通常也会面临着很多的管理提升工作。

问：重点工作，也是要依据流程与制度进行开展的，做好后，可以加分，会不会在应用结果上，增加激励的比重？

专家解答：做一些正激励，都是负激励未必是好事。

问：正激励与负激励的比重，一般会在多少区间内，会比重适合？

专家解答：通常我会建议企业，以负激励为主正激励为辅，当然具体到某个企业差别很大。

问：为什么会建议以负激励为主？

专家解答：1、涉及到企业薪酬总额管理，2、负激励更容易触动人，3、负激励更有利于绩效改进。优秀如联想也会有很多罚款的事项。

问：现在BSC平衡计分卡是很多大企业都在用的一种绩效管控手段，这个是站在公司和部门的角度层层拆解，那有没有BSC跟个人绩效结合很好的例子呢？还是大家基本都是拆解到部门维度就OK了？

专家解答：BSC总体上应用不成功，但是原理和思想很好，公司层面或者业务单元层面应用效果更好，到部门和岗位层面应用很难，BSC有四个层面，其中的一个核心思想是客户，或者内部客户，部门和岗位层面，在中国的企业环境中很多建立不起内部客户的概念。

问：这个内部客户的概念我不是很理解，请问能具体讲一下吗？另外除了BSC还有什么类似比较成熟的方法？

专家解答：BSC，财务面、市场面、内部运营面、学习成长面，财务回报要靠市场靠客户，客户满意度的实现依赖公司的整个供应链条，也就是运营，运营的效率和效果依赖于人，客户不会关心链条的某一个环节，而是链条的整体输出效果。其中的客户概念和流程概念充分体现。除了BSC，还有很多，如KPI、MBO等。