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- 紫江集团人力资源部部长王梅 >>EXCEL卓越管理系列课程是我做人力资源十年来见过的最专业而又体系化的管理课程。其课程直指行为，令学员有明确的改进方向并促使行为改变 。
- 中达电通培训经理蔡敏 >>引帆咨询公司的一批员工，专业扎实、反应 迅速、服务到位，是我见过的难能可贵的培训顾问精英团队。
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- 中太多媒体总经理高峻 >>上海引帆管理咨询公司的管理课程确有独到之处，除了丰富的游戏案例外还有严禁的架构和层层推进的功效，令我们这些颇有资历的主管们也觉得受益匪浅、能迅速用于实际工作。
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在你设定了一个远景目标之后，你必须采取行动以实现并维持这个目标。
当你建立并设定了目标，期望，基本准则，操作规范以及能够体现、激活、培养、维持工作相关目标的实施步骤时，你就已经启动计划了。
拥护一个目标的最有效方式就是主动开始为实现那些明确的、鼓舞人心的、切实可行的、相互关联的和可追踪的目标而努力。每一情境下，设立目标的方法和标准相似，但是，也正如你将看到的，当你从为自己设定目标升级到知道你的直接下属，再到规范团队或联盟以及为你的公司设定目标时，其复杂性会随之增加。
领导力情境强调在某一情境下达成的目标应该能够强化其他情境下的目标，并且这些目标要相辅相成、协调一致。
评估在设定了远景与目标之后，你必须明确实现目标所需要的具体才能，并保证负责任地完成这些已经设定的目标。你所做的评估—尤其是你下属的能力和精力—应该可以指导你的领导力行为。为了促使某个个人、团队、公司或联盟完成一项特别使命，而对他们的能力和努力进行赞美的时候，你就是在做评估了。
假设你的评估显示你的直接下属完全有能力实现一个特别目标，而且他已经知道如何去做，而你却对此进行详尽的解释，这将是在浪费你的时间。另一方面，如果你的评估报告显示完成此目标所需要的技能和理解力是这个人以前所不曾接触过的，那么你首先要做的就是解释具体的细节，告诉他你期望他做什么以及应该怎样做。理解怎样评估个人、团队、公司和联盟完成预期目标的能力和精力，是成为情境领导人的关键部分。
反馈有了合适的远景作指导，制定了展望目标，并且具备完成这些评估目标的能力和精力，那么就到了做出反馈—领导力实践的第五步的时候了。发挥你的领导力才干，带领个人、团队、公司或联盟，发挥他们的能力和潜力，共同实现某一特定的目标时，你就是在做出反馈了。
对你来说，在不同的领导力情境下回应不同的需求要求你有较强的变通能力—在自我领导情境下所需的技能与在公司情境下所需要的技能大大不同。
例如在自我领导情境下需要的一种技能叫做寻求与接纳反馈；在一对一领导力情境下，这种技能的复杂性升级，要求做出有效的反馈；在团队和联盟领导力情境里，这种技能又被加倍提升为掌握团体动态；在公司领导力情境里，则要求你审时度势，提取使你获得信息与情报的间接信号。
但这仅仅是开始！你不得不适时做出调整，因为在任何一种领导力情境中你所使用的技能都必须要与当时特定的情况相适应，你所做的反馈取决于你领导对象的具体需要和表现。例如你处于一对一领导力情境中时，你需要给那个为了实现目标正展示学习的人做出非常详尽的反馈，告诉他怎样才能取得更好的结果；另一方面，如果你的直接下属已经证明他的能力或者他过去曾经实现过这样的目标，你的反馈应该聚焦于为他的目标实现过程提供信息，或者告诉他什么样的结果—结果的数量和质量—是他需要达到的。正如教一个小孩学骑自行车，对于第一次爬上车的小孩，与已经掌握了基本技巧甚至骑车比你还要快的小孩，你所做出的反馈将完全不同。
领导力情境实践意味着你必须辨认你所领导的情境：自我领导、一对一、团队、组织和联盟情境。
在任意领导力情境及交叉情境下开展五大领导力实践：准备、展望、起始、评估、反馈。
依据你领导的个人、团队、公司、联盟的表现，调整你的反馈行为。
成就情境领导力的道路是用良好的目的铺就的，而所有良好目的实现都是需要通过实践来完成的。